基于双向问责制的供应链合作

发布时间:2020-07-31来源:互联网

  一个高绩效的供应链取决于每个子流程的卓越表现。通过监测各自在每一个子流程中的绩效从而识别出具体的缺陷,供应商和制造商能对供应链绩效的整体改善承担共同责任。

  关键词:供应链合作 双向问责制 双向记分卡 供应商绩效管理

  一些具有革新理念的管理者正在采用一种不同的视角看待供应链合作关系(亦称供应商——制造商关系,供应商——买主关系等)。他们已经意识到制造商对供应链合作关系成败所起的作用与供应商完全相当。这些管理者将这种观念转化成基于双向问责制的绩效评价新机制,并创建了包含评价制造商与供应商双方责任的绩效衡量工具。双向责任制要求供应链合作关系的双方在心理上有一个根本性的转变,它不仅要求双方承担一定的有形责任,还要求双方之间有更深的信任、更大的开放度和更好的沟通。

  本文将双向问责制作为改善供应链战略合作关系的核心机制。具体而言,它可以通过双向记分卡或其他方法予以实现。

  一、双向问责制和双向记分卡

  双向记分卡是衡量供应商合作关系中双方合作状态的直观方法。简单的说,双向记分卡就是通过一系列平衡的指标分别衡量供应商绩效和制造商绩效的评价工具,这一系列指标中分为两大类,一类是针对供应商的评价指标,另一类是针对制造商的评价指标,两大类指标相互平衡。美国强生公司从2003年开始采用双向问责制来改进新产品开发和运作管理。双向记分卡将供应链管理职能分解成一个个可量化衡量的子流程,对于每一个子流程供应商和制造商都有各自明确的责任和绩效目标。一个高绩效的供应链取决于每个子流程的卓越表现。通过监测各自在每一个子流程中的绩效从而识别出具体的缺陷,供应商和制造商能对供应链绩效的整体改善承担共同责任。

  尽管双向记分卡是双向问责制最直观有形的部分,但这并不意味着双向记分卡的应用仅需一步就能实现。制造商和供应商都必须在其企业内部多个层面努力推行。实现成功的双向问责制需经历以下两个基本阶段:

  1.建立基础

  首先,制造商应建立与双向问责制理念相一致且愿意将价值让渡给供应商的经营观。这个基础在强生公司的经营信条中得到了充分体现。其经营方针的第一段写道:“我们的供应商和经销商都有机会得到公平合理的利润。”很多企业对于战略供应商关系的承诺往往只是说说漂亮话而已,而像强生公司这样将其正式写入企业信条中对企业来说将是真正的考验。

  其次,考虑到制造商实施双向问责制时需付出大量的时间和努力,因此制造商必须从众多供应商中识别出具有真正战略意义的供应商。定义战略供应商的标准有很多,比如对最终产品的价格影响、原材料质量的影响、有限的供应源以及重要的技术专利等。不管采用何种标准,有一点极为关键:选择战略供应商的各项标准必须在企业内部达成明确而一致的意见。

  第三,做好双向记分卡的设计。应选择那些对具体的供应链合作关系有意义的指标,而且衡量供应商绩效的指标数量应与衡量制造商的大致相等,从而体现双向问责制的基本原则——共担责任。而且双向记分卡一旦实施,其每项指标都能得到细致的评估。强生公司的供应链绩效主要通过五大类指标进行衡量:执行、服从、财务影响、新产品和伙伴关系。值得注意的是,每一大类中的具体评价指标不能由任何一方预先设定,必须结合双方的共同目标进行针对性设计(见表1)。

  2.策略部署

  双向问责制的策略部署需要合作双方做出持续努力。在实施双向问责制时,需要强调四点:

  第一,确定单一责任点。在供应商和制造商企业中,都要任命一个人来充当总协调人的角色,其职责是负责管理双方关系并确保供应链合作整体目标的实现。并且,由他来协调双向记分卡中各项指标在相关部门的实现以及更新记分卡。

  第二,绘制双方责任图。清楚地了解不同指标下个体责任的完成情况是非常关键的。强生公司双向记分卡的实施得到了双方责任图的有力补充。这张图有助于理清两个基本问题:一是谁来负责每天及时收集准确信息;二是谁对该流程的改善负最终责任(见表2)。

  第三,组建跨部门团队。一个成功的合作伙伴关系需要双方企业中多个部门人员的参与,包括采购、制造、财务管理、工程、质量等。从各个部门抽取一至多名人员组成绩效管理团队,并由双方指定的总协调人共同领导该团队,从而确保绩效评估流程的持续进行和团队目标的实现。

  第四,开展定期的绩效总结。绩效管理团队要定期举行两种类型的会议。一类是工作筹备会议,由双方具体业务部门代表出席,主要探讨具体的工作性事务。另一类是绩效的阶段性总结。目前绩效评估会大多数由制造商主导,但在双向问责制下,绩效的定期评估也需在供应商这边举行,这样将有助于突出制造商在双向问责制中所起到的作用,并强调运作层面的一些具体考虑。

  二、双向问责制成功实施的十个保障

  如何才能在供应链上实施双向问责制?它的实施需要一个系统而具体的方法,从制造商的最高管理层开始,涉及一系列利益相关者(如员工、股东、客户等)。以下是双向问责制成功实施的十大要素:

  1.得到最高管理层的支持。首先,企业的最高管理层应对供应商绩效评价持一个平等相待、利益均衡、责任共担的态度,不管这种态度有没有被正式地写入企业经营信条中。管理者必须认识到以前供应商关系管理方面的不足并理解和认同双向问责制的理念内涵。例如,强生公司启动双向问责制时,特意为其全球顶尖供应商召开“供应商峰会”,该峰会由强生公司总裁及其领导团队主持,足以彰显其管理层的决心。

  2.选择最好的管理者。选择合适的管理者来专门负责双向问责制方案的实施。制造商往往会要求供应商方面指定一个高层关系经理来负责管理双方关系,其实制造商也需要委派一个既有管理能力又有管理权限的管理者来推动双向问责制的实施。

  3.将精力集中于关键性采购。任何企业的精力和资源都是有限的,因此需要将企业有限的精力投入到最有回报的领域。一般而言,最终产品以及关键原材料对于最终顾客的影响较为直接,因此可以成为双向问责制实施的重点领域。

  4.只选择战略性供应商。即选择恰当的合作伙伴。每个企业,不论规模大小,都要处理许多供应商关系。因此,挑选出需长期紧密合作的战略性供应商对于制造商来说非常重要。

  5.扩大参与范围。战略供应商关系管理会涉及多个领域,因此召集来自多个部门的专业人员有时是非常必要的。强生公司确保跨部门人员参与的最有效方法之一就是在启动双向问责制时专门举行利益相关者会议,而且每个季度都会持续地召开此类互动会议。

  6.注重实际。双向问责制的目标是找到最合适的评价方法,而不是最完美的。创建一个完美的评价指标体系或得到完美的答案往往是不必要的也不现实。如果一个记分卡的指标体系需要大量的人为干预才能实现,那么它将是不可持续的。相反,运用现有的数据资源,选出最合适的指标组成绩效评价体系,然后定期进行衡量才是切实可行的。

  7.供应商参与。双向问责制一开始启动就应让供应商参与进来,由于双向问责制的决策不可能在真空中做出,所以这一点是非常基本而重要的。供应商的参与应始于设计阶段,而不是实施阶段。例如,当选定了双向记分卡的某个指标后,供应商可能会提出一个更为简单的衡量方法。

  8.将双向问责制的价值充分沟通。企业内部和外部的所有利益相关者都必须充分理解合作关系的价值。双方的共同目标不是应付每天琐碎的流程作业,而是发展和维持一个使双方都能从中受益的良性合作关系。

  9.认同绩效。积极的合作成果应让所有利益相关者都认可并举行公开的庆祝活动。奖励和庆祝活动不仅对于现有供应商是一种很好的激励,对那些看到合作良好成效的潜在供应商也是一种间接的激励。

  10.持续改进,不断完善。双向问责制的实施关键是使其先运行起来,然后不断改进,不断完善。双向问责制不可能一蹴而就,也没有哪个企业能够一实施就立马见效。关键是迈出开始这一步。强生公司双向记分卡的评价指标体系也是在不断地补充和完善后最终形成了六西格玛统计过程控制表,该指标体系已经演变成为运行非常稳定的绩效跟踪与评价指标体系。

  三、应用案例

  自2003年起,强生公司开始与其战略供应商共同实施双向问责制,并在多个领域获得了积极成果,如解决潜在的供应商流动问题、全球贸易的低效问题等。一些经营顽疾得到了很大的缓解,许多明星产品被顺利开发出来。过去,强生公司和其供应商经常会因为新产品开发而相互指责。往往是强生公司先提出一个有获利可能的新产品概念,设定一个目标上市日期,然后再倒推出各供应商供货的最后期限。供应商虽然知道自己在新产品开发中的责任,但是由于他们只关注最后期限,所以经常会忽略一些重要信息,如制造规格、开发数量或最终复制许可等等。而制造商在产品上市前可能会对规格、数量和包装,有时甚至是细节方面做一些改变(如商标颜色换成深红色是不是更具吸引力?),如果制造商没有及时将相关信息传递给供应商,就会造成供应商的返工和延迟交货,最终导致新产品不能如期上市。2003年后,双向问责制的实施彻底改变了这种状况。双向记分卡的衡量结果向强生公司管理层传递了必须要改革的信号。当强生的领导者意识到新产品延迟上市的根本原因是制造商与供应商行为的综合结果,他们启动了一系列项目来认清这个问题。这种自我反省对于许多像强生公司一样的大企业来说是相当难得的。

  强生供应商对于双向问责制效果的赞许令人印象深刻。“我们发现最好的合作关系是那些不仅衡量我们(供应商)是如何服务于制造商的,而且衡量制造商是如何对我们尽到责任的。其中设计双向衡量指标是关键,如订单完成率——预测准确率、新产品的如期上市——开发支持信息的及时传递、产品成本改善——对于到货物品的及时付款。我们也发现双方之间开放、坦诚且持续的沟通是维系良好合作关系的最佳方法。”

  双向问责制的关键在于它使得合作双方更深刻地理解了对方赖以生存和发展的基础。供应链合作关系的持续成功需要双方都了解对方的企业文化和优先考虑。一个中小型战略供应商的企业文化有可能与一个大型跨国制造商的企业文化大相径庭。理解文化的差异是融合两种文化以实现共同目标的关键。为了加快这种学习,强生公司与其供应商在实施了双向记分卡之外还补充了一个资源共享模型。强生把新员工纳入一个在供应商所在地开展的实习计划,该计划也吸纳了供应商方面负责日常运作的员工。这个实习计划短至六个星期长至六个月。双方员工在该实习中所收获的知识和经验对于双方的紧密合作是非常宝贵的。强生的员工了解了其供应商的关键成功因素,这样有助于他们更准确地把握供应商绩效评价指标,并且在制造商承诺方面做得更到位。供应商的员工也更加理解强生公司需求的核心所在并用更好的服务来予以满足。近来,强生公司又进一步发展了该资源共享模型,将其战略供应商的员工也纳入了一个在强生公司总部进行的实习计划。

  除了强生公司之外,还有其他一些公司,如日本丰田、美国家得宝公司(Home Depot)等等,也在积极地将双向问责制的概念付诸实施。

  丰田公司早就意识到双向问责制在培育牢固的供应商关系方面的作用,因此丰田汽车北美分公司将北美90余家企业联合起来组成了Bluegrass汽车制造商协会(简称MAMA)。2005年,MAMA协会创建了供应商之声委员会。该委员会能大胆地向丰田提出建议和抱怨而不用担心丰田的打击报复。丰田还在其北美采购部门中专门设立了一个供应商关系分部,其目的是为了消除丰田给供应商带来的不必要的负担。

  家得宝公司于2006年就建立了在线供应商绩效记分卡,它能以图形方式展示一系列指标的评价结果。此外,它还组建了供应商委员会,由它最为关键的15个战略供应商组成,每个季度会面一次并在多项活动中开展合作。在这些会议上,供应商了解到家得宝公司是如何经营运作的,以及他们可以如何更好地支持家得宝。家得宝公司还会定期举办供应商研讨会和讨论组来集思广益。

  双向问责制所提供的利益远大于传统的供应链优化方法所能带来的好处。双向问责制促进了双方的平等对话,并提高了对话的透明度,从而使双方对于合作关系中一些重要的潜在问题有了更深刻的理解。通过这种方式,试图建立新型供应链合作关系的制造商和供应商有了一个良好的开端,而现存的一些已经索然无味的供应链联姻也将重获新生。

(责任编辑:方)