管理新贵员工:阿里后上市期的挑战

发布时间:2021-06-15来源:互联网

  阿里巴巴的造富运动催生了大量新贵员工。阿里巴巴能否延续之前的创业和创新激情?曾经凝聚人心的文化抗体能扛多久?

  关键词:新贵员工 阿里巴巴 后上市期 互联网企业 文化抗体

  纽交所的一声钟响,创造了阿里巴巴乃至中国互联网企业发展的里程碑,刷新了中国首富,也成就了28名亿万富翁员工。新贵员工对管理更加挑剔,经济上的保障使得他们倾向于表达自我意愿,已经有新贵员工选择跳槽、创业或去完成人生其他理想。水激石则鸣,人激志则宏。阿里巴巴能否保持新贵员工像当年18个火枪手那样的创业激情?阿里巴巴再次走到十字路口。

  文化抗体能扛多久?

  面对阿里巴巴的新贵员工的种种质疑,马云公开表示上市对“阿里人”没有影响,相信“阿里的文化抗体能扛很久”。不可否认,阿里巴巴“湖畔合伙人”制度正是源于文化抗体的情感维系。但是依靠情感维系的员工管理方式能够走多远?早在2013年底,阿里集团的“离职潮”即已显现,新贵员工纷纷向公司提出辞呈。曾几何时,雅虎横空出世,制造的百万富翁员工不计其数,却终因管理不善陷入经营困境,雅虎中国终被收购。新贵员工多为中层员工,是阿里的中流砥柱,更是阿里的核心资产。如果管理不善、放任自流,阿里巴巴将有可能成为第二个雅虎!

  马云自信的文化抗体到底能够抗多久?阿里巴巴平静的外表下,面临的危机暗流涌动。

  1.消弭创新意识和激情

  有一个心理学实验,将160名受试者分成四组进行答题,并且规定第一、二、三、四组每答对一道题分别获得0、0.1、4和12美元的奖励。在工资为0的时候,答对题的平均数在28.4,而工资为0.1美元时,答对题的平均数却下降到了23.1。此外,当边际收入明显提高到4美元和12美元时,答对题的数目却明显低于收入为0的时候。结论是:员工绩效薪酬对内在动机产生了“挤出效应”,抑制创造力的产生。

  阿里巴巴凭借商业模式创新创造了历史,但是在“大平云移”时代,商业模式可能一夜易主。时代的发展也在逼迫着阿里巴巴继续创新,阿里创新发展的主体便是“阿里人”,新贵员工工作的动力不再仅仅围绕金钱,员工创新能力由于驱动力缺失受到制约,很大程度上会抑制阿里的成功基因发挥作用。

  2.阻塞新进员工发展之路

  这也是阿里巴巴最大的发展隐患。新贵员工失去战斗力,却依靠创业初期的前辈头衔占据重要位置,而部分新贵员工就像大炮炮管下面“不拉马的士兵”一样没有任何作用。新贵员工在无形当中对新进员工职业发展形成了隐形天花板效应,新进员工容易丧失工作动力。

  3.难以聚焦组织目标

  互联网企业需要不断创新,便要不断吸引新鲜血液。新招聘的员工多为“90后”新生代员工,想法更加多元,自主性更高,进入组织之初难以适应,不能聚焦组织目标。另外,虽然员工离职可能是组织机体正常新陈代谢,但员工离职过度,则可能带走相应的技术、信息、渠道和客户等,企业苦心经营多年的成果很可能被顺走。老员工出走,新员工生疏,组织目标难以聚焦,更难以实现。

  变革在路上

  阿里面临的挑战暗潮涌动,如何延缓文化抗体,增强企业创新能力?最重要的便是持续的变革。英特尔前CEO安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中写道“要么毁灭,要么创新”。阿里巴巴的变革不可避免,亟需转变为创新驱动型企业。如何管理新贵员工,激发员工工作激情呢?哈佛商业评论的前主编Suzy Wetlaufer在《如何管理百万富翁》中讲到:如果薪酬不再是决定性要素,那么新贵员工的工作动力就是胜任感和成就感。

  1.营造紧张氛围,激发新贵员工工作激情

  西方著名的精神分析学家艾瑞克·弗洛姆指出,当现实一次次地阻止了人们构建美好精神家园的脚步,人们不知所措,有的彻底迷失,有的选择迎难而上。阿里的新贵员工现在正处于一个不知所措的阶段:要么精神彻底迷失,失去创造力;要么迎难而上,激发工作激情。孙正义曾经这样说,他投资了有800家公司,其中有100家失败。失败的主要原因就是领导人缺乏足够的激情!激情可以激发人们找到解决所有问题的方法。投资杨致远是因为感到他的每个细胞都在颤抖;投资马云是因为看到他的眼睛里充满了火焰。可以说,成就大业的人都具备两个条件:一腔热血(激情)和一身正气(品德)。

  如何激发新贵员工的激情?阿里巴巴作为中国互联网企业的龙头,本就处于风云变幻的变化之中。正是时刻保持危机感使得阿里巴巴不断督促自己变革创新。对于新贵员工,阿里巴巴需要营造一个紧张,或者危机四伏的环境氛围。互联网企业的属性,使得员工年轻化、流动性增强。任命新贵员工为年轻人布道,传道授业解惑,让其在阿里巴巴的发展上得到出色表现,完成他们对自身的心理需要,这也是对新贵员工的变相激励。

  2.提升工作价值,充实新贵员工情感账户

  新贵员工在阿里巴巴上市、成为新贵之后,更希望可以通过自己的努力劳动,感受工作的内在价值(挑战性)。日本著名企业家稻山嘉宽说过,工作的最大报酬就是工作本身。新贵员工不再渴求金钱,渴望的是超个人的价值,期望完成比自我更大的目标。同时,如果新贵员工对工作感到满意,他们会比普通员工付出数倍的努力,从中获得更多的胜任感和成就感;受到工作成果的鼓舞和激发,未来会更加努力挑战难度系数高的工作。

  阿里巴巴可以采取多种方法赋予新贵员工胜任感和成就感:目标激励、参与激励和责任激励等,来最大限度激发他们对工作的热情,塑造新贵员工对阿里巴巴的认同感和归属感,满足自我实现需要,进而实现自我超越。其实,薪酬对于新贵员工的影响微乎其微,倒是持有的阿里巴巴股票,使得他们甚至可以直接参与阿里巴巴的战略决策制定。毫不夸张地说,新贵员工已经得到了“一次改变世界的机会”。

  3.建立互惠持久的心理契约,保持新贵员工创造力

  阿里巴巴要想成为长寿企业,在激励新贵员工努力工作的基础上,更需要与他们建立并维持一份聚拢人心、互利互益的“心理契约”,激发新贵员工勇于冒险、开拓创新的创业激情。阿里巴巴以其特有的价值观闻名,马云的愿景式领导,马云自信的文化抗体(组织文化熏陶),阿里巴巴做了很多,但员工自身却缺乏自我引导和行为自律。提升新贵员工的自我引导和自律行为,在阿里巴巴与新贵员工间建立起互惠持久的心理契约,激励他们在更高层面实现自我价值,是阿里巴巴的当务之急。

(责任编辑:方)