员工与企业的协调机制

发布时间:2021-07-22来源:互联网

  怎样有效地把员工和企业组织协调起来,既最大限度地让员工的需要获得满足,又同时实现企业组织效益的最大化?基于“最近团体”和“双重身份员工”的思路可以提供一种全新的借鉴。

  关键词:最近团体 双重身份员工 员工与企业协调

  员工发展和企业目标之间的矛盾,是一个长期以来一直困扰企业管理者的棘手问题,也是企业管理问题的研究者们必须面对的、不可回避的永久性的挑战。怎样有效地把员工和企业组织协调起来,既最大限度地让员工的需要获得满足,又同时实现企业组织效益的最大化?下面介绍和分享一种在实践中逐渐摸索和总结出的有益做法。

  一、找出“最近团体”

  在平时的观察以及与一线员工、中基层管理者的交流过程中笔者发现:几乎每个员工,都希望自己对于企业或者所在的部门是有价值的,都愿意实实在在做些事情,让同事、领导感觉到自己的贡献,自己也会因此而更有“面子”。为什么我们会感觉到在工作中员工总是与企业“离心离德”?在某种程度上,就是因为企业管理者没有让员工赚足“面子”,慢慢地也消磨掉了员工的激情。那么,如何才能让员工获得成就感、赢得“面子”呢?其实,这并不需要企业管理者花钱“砸”出来,而是主要来自平日工作中与他们关系最亲密的、最熟悉的、最接近的、最重要的或是最需要的人(如搭档、同事、工作链上下游、直接领导、客户等)对他们的评价。这些工作中与员工关系最密切的人就组成了这里所说的“最近团体”(见图1),他们的人际互动对员工与企业组织关系的影响是潜移默化、深远持久的。如果一个企业能够较多地让员工在“最近团体”中得到“存在感”的满足,并长期保持在这种良性循环的“利益生态圈”中,大家心往一处想、劲往一处使,员工的行为大都会是基本符合企业的整体目标和价值指向的。

  基于此,我们判断:对员工与企业利益的最佳整合,最有效地发挥员工潜力的管理方式,就是把所有员工都组织到一个或多个凝聚力强、行动力强、协作力强,并且绩效突出的“最近团体”中去,实行“以点带面”、以“小团体”促“大团体”的组织化管理。

  二、设计“双重身份员工”

  发现“最近团体”只是解决员工与企业组织协调问题的第一步。作为企业整体而言,如果仅仅是找出了企业中一个个零散的“最近团体”,这显然是无益的。因为,企业中的多个“最近团体”并不是彼此独立的,而是相互渗透的,它们之间存在重叠和交点。所以,接下来企业管理者需要解决的关键问题,就是要在那些“最近团体”的重叠处、交点处做文章,把那些处于“最近团体”重叠和交点位置上的“边缘人”找出来(比如直接领导、工作链上下游的员),并把他们设置成具有“双重身份”的员工。所谓“双重身份员工”,就是指让这些“边缘人”同时肩负上一层级“最近团体”的成员和下一层级“最近团体”的领导(见图2)。通过“双重身份员工”的设计,让企业中各个“最近团体”之间的联系更加自然和紧密,从而协调员工与企业组织的关系。

  通过这种独特的设计:可以让企业员工更有机会在“最近团体”里贡献自己的专业特长,还可以在相关联的“最近团体”中取长补短;各个“最近团体”以及整个企业间的信息沟通也将更加通畅;企业决策的执行力也能够大大提高。

  三、保障措施和注意事项

  为了使上述“最近团体”和“双重身份员工”对企业的产出活动切实有效,作为高层管理人员,需要着重做好以下工作:

  一是要建立起统一、高效、有力的领导集体,以协调和凝聚起全企业的力量,使大家行动一致;二是要善于根据企业内外部环境的变化,做出清楚、明确、正确的生产经营决策,并随之设立与企业的目标、资源、需求和经营环境相一致的目标和计划;三是要做好员工的招聘和岗位配置工作,实现人岗匹配,让每个员工都能在“最近团体”里发挥最大的潜能;四是善于激发企业所有员工的创新精神,鼓励承担责任,并给予每个员工有力的行动计划和支持;五是实行对企业的全面控制,严明企业的纪律,对错误和过失予以必要的惩罚,对所做的工作予以公平合适的报酬;六是杜绝任何形式的规章条款泛滥、形式主义、文牍主义等。

  利用“最近团体”和“双重身份员工”建立员工与企业的协调机制还需要一些其他保障措施:

  第一,权力和责任的问题。由“最近团体”的发现和“双重身份员工”的设计所带来的最大问题,就是权力和责任的问题。权力所到之处,责任相伴而生。权力执行的过程需要奖惩,奖惩应当源自正道和公义。尤其是在“双重身份员工”执行权力过程中,不偏不倚的奖惩是良好管理的基本条件。此外,我们管理实践中的经验是,首先应该确定责任的范围,然后再确定奖惩的标准。

  第二,纪律的问题。纪律本质上就是企业和员工间所达成的协议,它会不因“最近团体”和“双重身份员工”而发生丝毫改变,它应当表现为全体员工的忍耐、服从和尊重。管理大师法约尔说,纪律是领导造就的,是企业的主要力量。因此,当我们的企业出现缺乏纪律或是领导和员工之间的协调有待改善的时候,大多都是领导不力的结果,即很可能是在“双重身份员工”身上出了问题。

  第三,集权和企业等级的问题。企业究竟采用集权还是分权,本身并无好坏之分。集权或分权,也不只是一个单纯的尺度问题,“双重身份员工”绝对和相对重要性和作用并不是一成不变的,重要的是找到适合“最近团体”、适合企业整体的一个尺度。在某种程度上,作为企业管理者,我们可以借助“双重身份员工”这个杠杆,撬动集权与分权之间绝对的界限,把“最近团体”做活,以激发员工的创造力。同样,企业的等级也是一把双刃剑。如果因为“双重身份员工”的设计而使得企业完全脱离等级路径,这其实是一个错误;而当一个企业完全沿着等级路径行事,忽视“最近团体”、抛弃“双重身份员工”的作用,则可能是一个更大的错误,这会为企业埋藏下更深的危险。

  第四,企业凝聚力的问题。想要提高企业的凝聚力,根据我们自身管理工作的实际经验和体会,认为需要克服两个错误:其一,是不要使各个“最近团体”分裂。因为“分而治之”是用来分裂敌人的,不能用来对待自己的员工、自己的团队;其二,是不要滥用书面交流。很多时候,某些冲突或误会在交谈中可能得以解决,但在通信中可能会更加恶化。因此,作为企业的高层管理者,尤其是那些“双重身份员工”,他们有效的沟通和传达对改善员工与企业组织的关系是大有裨益的。

(责任编辑:方)