培植领袖的根性(一)

发布时间:2021-10-18来源:互联网

  培植领袖的根性:知人善任

  任何组织与群体都有为首的。这为首的,在国家可以称之为元首,在政府可以称之为长官,在企业可以称之为高管。蛇无头不行,可见组织与群体少不了首脑。在动物世界中,狼有狼王,猴有猴王,连蚂蚁都有蚁后。所以,组织与群体中存在领袖人物是物竞天择的自然规律。当然,这领袖人物有些是遗传的,有些是通过竞争得来的,有些是选出来的,有些是自然而然形成的。有些组织与群体,只有一个领袖人物,还有些组织与群体,有多个领袖人物。有些领袖人物是固定不变的,还有些领袖人物是可以轮换或者替换的。管理者与领导者跟领袖是有区别的。管理者只存在于正式组织中,并且受到法定程序任命的。领导者可以存在于正式组织与非正式组织中,既可以是法定程序任命的,也可以是公选出的,还可以是群体公允与默认的。领袖是在正式组织与非正式组织中都是最高领导人,既可以是法定程序任命的,还可以是公选的,或者是自然而然形成的。

  领袖有国家元首、政府首脑、政党领袖、社团领袖、商界领袖、工会领袖、政治领袖、意见领袖、宗教领袖、精神领袖、舆论领袖等等。领袖代表着权威、方向、信仰、秩序。没有领袖的世界是混沌与混乱的、无序的。领袖想要带好队伍,管理好组织,完成组织目标,必须要做三件大事。这三件大事是重中之重,是关系着组织兴衰成败的大事。第一大事是向组织成员们描绘愿景。愿景是组织的终极目标,是一切目标的根本。任何计划、战略与战术都是围绕着愿景而转的。愿景是太阳,而领袖是地球,组织的目标、战略战术、资源等等就是月球、金星、水星、木星、海王星、冥王星统统要围绕着太阳转动。只有围绕着太阳转动,才能生机勃勃,生存时间可达亿万年之久。领袖更像是一艘船上的舵手,驾驶着船驶向目地的,使船不被惊涛骇浪所掀翻,不被礁石浅滩所搁浅。第二大事是知人善任。用一贤人,则贤人毕进。任一贤人,则一方安宁富庶。用贤,则组织兴旺发达,不用贤,则组织就会日渐暮色。谁是贤人?谁都不知道谁是贤人。这涉及到识别人才,了解人才的问题。诸葛亮曾传下识人七法:问之以是非而观其志;穷之以辞辩而观其变;咨之以计谋而观其识;告之以祸难而观其勇;醉之以酒而观其性;临之以利而观其廉;期之以事而观其信。诸葛亮对人才的要求是要有志向与志气,要能言善辩与擅长于权变,要能出谋划策与有远见卓识,要能遇到困难时不怯懦与有勇气克服困难,要能在喝酒喝醉时不误事不发酒疯,要能不贪财不受贿与保持廉洁自律,要能做事讲诚信。当然这样的人才是绝品,现实中并不多见。往往我们眼光所到之处,皆贪财好色,自私自利的人才。要整合这些贪财好色,自私心很重的人才,往往是很困难的事情。工作总要有人干,事情总有要人处理。如果真的按照诸葛亮的识人之术去用人才,就会没有人才可用。身边无可用之才,工作就无法开展。对人才求全责备,则天下无人才也。再者,我们用人才只是用人才的长处,而非短处;用人才的优势,而非用人才的劣势。曹操提出“惟才是举”,就是讲要用专才与偏才,而非全才与德才。只要你有某方面的才能,我就给予你适当的岗位与合适的职位,这才是“惟才是举”的核心内涵。人才观的不同,导致了三国历史的不同。曹操提出“惟才是举”,使得魏国人才济济,魏国的政治、军事、经济实力远超过蜀国与吴国。“惟才是举”是什么样的人才都敢用。诸葛亮的“识人七法”,却使得蜀国人才凋零,后继无人,蜀国成为三国中第一个灭亡的国家。“识人七法”却对人才求全责备,设置识别人才与任用人才的障碍,最后找不出贤才,只好任用庸才与劣才。国家兴亡,人才是关键;组织兴亡,人才是关键。所以,识别人才与了解人才很重要。前秦皇帝符坚对王猛知人善任,所以王猛辅佐符坚统一北方。后来王猛死后,符坚骄傲自满不再知人善任,对尹纬没有重用,导致其推举姚苌为君主,反叛前秦,并且还成为姚苌的开国元勋;符坚听不进谏言,对王猛生前推举的贤才符融的几十次谏言都置若罔闻,导致了淝水大败,从此前秦国势一落千丈,不久灭国。所以,作为领袖知人善任很重要。如何知人?古有“用师者王,用友者霸,用徒者亡”之说,我们对老师、朋友、追随者与学生是比较了解的,了解他们的能力与学识、为人处事方法、性格爱好各个方面,所以,在知人善任方面,重用某方面才能可以当自己老师的人,这样的人可以开创很大的事业,就像建立一个国家一样;重用自己的朋友,这样的人可以在竞争中生存,成为竞争中的强者,就像军阀割据中成为实力最强大的军阀一样;重用追随者与学生,这样的人最后会落得个事业衰败的下场。善任的目的,就是要把合适的人才放在合适的岗位上。例如原则性强的人把他们放在质检或者纪检监察的岗位上,能言善辩的人可以安排搞销售或者是搞公关与商务谈判,知识渊博的人可以安排作顾问与参谋为高管出谋划策。不知人善任,那么领袖就会忙死累死,而且工作也搞不好。把自己当超人的领袖,迟早会把组织搞垮或者带入深渊。第三大事是把决策执行到位。只有科学与民主的决策,才是给组织带来幸运的决策。执行决策时,也要知人善任把有意愿有能力的人放在执行岗位上,让他们更好地完成执行工作。

  总的说来,领袖最重要的工作,就是设置目标,重用人才,安排执行人执行决策。如果领袖每天都被繁琐的小事拖累,忙忙碌碌的,偏离了最重要的工作,都是不称职的。一个累死的领袖决不是一个好领袖,而一个闲死的领袖也绝非好领袖。知人善任的领袖才是合格的领袖。

  培植领袖的根性:从谏如流

  唐太宗李世民在贤臣魏征去世后思念他,并对身边的侍候的大臣们说:“人以铜为镜,可以正衣寇,以古为镜,可以见兴替,以人为镜,可以知得失。魏征去世,等于我失去了一面好镜子。”在中国历史上堪称英明的君主之一的唐太宗为什么对魏征评价如此之高呢?这是因为魏征是个好谏臣、好贤臣、好忠臣。

  但凡一个普通的人,听到别人的称赞与夸奖,那怕就是阿谀奉承,他都觉得很高兴,心里很受用。要是有人讲这个人的不是,或者批评与指责他,那他就会觉得颜面无存,认为这是在蓄意贬损他,让他的自尊受到了伤害,于是就恨这批评与指责他的人。恨有深浅,恨得深的话,那么就会直接或间接报复;恨得浅的话,那么就会疏远与冷淡。一个普通的人都听不进谏言,何况那些位高权重的领袖呢?唐太宗作为英明睿智的君主,他真的能听得进直来直去的谏言?他一样也受不了。他尝下朝时怒气冲冲地说:“等下我要杀了这田舍翁。”长孙皇后听了皇帝的言论忙问道:“是哪个人?”唐太宗说:“魏征每次在上朝的时候公开侮辱我。”长孙皇后退下,换上朝服站立在庭外。唐太宗惊问道,皇后你为什么要这样。长孙皇后说:“我听说主明臣直,现在魏征直,这是皇帝你很英明的原因呀,所以,我不敢不向你表示祝贺。”唐太宗听了后非常高兴。而魏征也躲过了这一劫。连英明的君主与贤能的伟人都有时听不进直言进谏,何况普通的老百姓呢?

  以史观今,领袖要以从谏如流作为一种基本的需要培植的根性。从谏如流,是指对于好的合理化建议或者比较好的观点能静得下心,听得进耳,用得上。发现一个规律,人们往往对自己尊敬的人或者崇拜的人,或者关系特别好的人的意见是愿意听进去的。取个名字叫“关系建议效应”。也就是说,人对其他人的意见采纳与否要看双方的关系亲密程度。关系越亲密的,采纳对方的意见的次数就越多。关系越疏远或者陌生的,采纳对方的意见的次数越少,甚至于不会采纳对方的意见。人际关系有时决定了领袖听取谏言与采纳意见的程度。阅读过历史书的人都会纳闷,为什么很多君主比较宠信奸佞与太监,并且对他们言听计从?其实道理很简单,这些奸佞与太监,一直陪伴在君主们的身边,能揣摩君主的心思,做事说话能得君主的欢心。他们能心领神会君主的意图,还能让彼此心有灵犀一点通,最后使得君主心花怒放、心满意足。古语说:士为知己者死,女为悦己者容。君主有欲望、需要、需求,奸佞与太监们让君主一一得到满足,让君主觉得他们就是自己的知己,所以不宠信他们才怪呢?由于君主高度信任与信赖身边的奸佞与太监,所以君主才会对他们言听计从,被他们所左右,最后权力被架空,君主要不成为傀儡,要不就成为昏君,要不就被换掉,要不就被灭掉,成为了亡国亡身之君主。

  还有一种领袖,对跟自己平起平坐的,或者权力大、地位高、名气大的人,是愿意虚心接受他们的意见;而对地位低,无钱无名无势之辈就视若无睹、视而不见,更别提什么倾听他们的意见或者采纳他们的意见了。请问高管们愿意低声下气地向员工们请教吗?如果愿意,那么证明高管是有心地愿意听取各种谏言。当然,这样做不能只是做做样子,搞搞形式,走走过场,而应该真心实意地去听,放下身段谦虚地去听。虚心竹有低头叶傲骨梅无仰面花。有少数的高管为了把企业搞好,搞活,他们是愿意做低头叶的。而还有大多数的高管,他们会认为自己无所不能,底下员工凭什么就能比他们强,凭什么就能想出好方法与好点子。他们还会害怕去向员工们请教是在贬低自己,是在做没有面子的事情。其实,有这种心理大可不必。想想看,高管们做任何决策都要根据企业实际情况,而身在一线的员工们,接触到的都是生产运营中所发生的实际问题,凭什么你做为高管就认为员工们的合理化建议或者意见就没有价值?何况三人同行,必有我师焉。不自负的人,不自以为是的人是能海纳百川的。海之所以伟大,是因为它能容纳众多涓涓细流。所以,要想成为合格的领袖型的管理者,必须以海纳百川的胸怀去从谏如流。

  领袖在从谏如流时,要克服以“关系建议效应”来听取谏言的心理障碍,要克服以等级地位来听取谏言的心理障碍。有三种人的意见是必须听的。一种是专家学者的意见要必须听,因为他们知识渊博、经验丰富,有些意见很正确中肯,所以要听。特别是那种有真才实学与有远见卓识的专家学者的意见要多听,要想尽办法听,因为听了他们的意见,采纳了,无论是生活上、工作上、事业上都会很顺很好。一种是其技术、经验、阅历、品质可以做为领袖老师的人的意见必须听。三种是有实干经验或者聪明、诚信的人的意见必须听。有三种人的意见没有必要听。一种是讲他人的是非,在领袖面前贬低与诋毁他人名誉,或者是挑拔离间关系的人的话没有必要听。二种非良善之辈与坑蒙拐骗,喜欢作恶的人话不要听。三种是投其所好,想方设法讨好你,或者想架空你,或者想从你这儿得到见不得人的利益的人的话没有必要听。

  但凡不喜欢纳谏的人,生活与工作,还有事业都会一团糟。历史有名的亡国之君隋炀帝杨广就是个刚愎自用,最不喜欢听谏言的昏君。很多向他进谏言的大臣们都落得个悲惨的下场,重的抄家灭族,轻的免职丢官。如果隋炀帝杨广能像唐太宗李世民一样纳谏,那么中国的历史就要重新改写。有些不喜纳谏的高管,骄奢淫逸,骄傲自满,以为老子天下第一,当有人推翻他的统治或者免去他的职位时,他就什么都不是。中国古代有种官名叫纳言,职责是负责出纳王命。这纳言很有可能是作为侍候皇帝的,随时顾问,随时进谏的重要官职。皇帝都需要向顾问进行咨询,需要顾问向他进谏,作为领袖的你为什么就不向他们学习呢?

  作为企业的领袖或是各种组织的领袖,要把从谏如流做为必修课。第一步要在组织内大范围地收集对组织发展有用处的各种合理化建议,无论是管理者还是非管理者的,或者是临时工的,只要他们能够提出改善组织的合理化建议都要他们提交建议书,或者当面倾听他们的意见。第二步对采纳的建议,用在组织有实际效率、效果与效益的,要重奖提建议的人。重赏之下必有勇夫,组织内提建议的人会越来越多。第三步可随时随地向跟员工、股东、顾客、合作伙伴、银行、媒体、政府等利益相关者要求他们提合理化建议。

  只有多听取不同的意见,才能比较出意见的优劣或者综合出更好的意见。唐太宗问魏征:“作为君主,何为而明,何为而暗?”魏征说:“兼听则明,偏信则暗。过去尧帝经常向老百姓询问事情,所以三苗的恶行尧帝知道。舜帝安排耳目,所以共工、鲧、驩兜作乱不能蒙蔽他。秦二世胡亥偏信赵高,所以有望夷之祸。梁武帝萧衍偏信朱异,所以有台城之辱。隋炀帝杨广偏信虞世基,所以有彭城阁之变。因此作为君主要兼听广纳,则宠信的大臣不敢蒙蔽你,而下面的情况你都能知道。”领袖要做到兼听则明,才能够从谏如流。从谏如流是事业一帆风顺那面最大的最好的风帆。而那些向你纳谏的人,都是你的一面面光洁的镜子,让你能够看到镜子中英俊潇洒的你,风华正茂的你,气宇轩昂的你。

  培植领袖的根性:诚信为本

  人无信不立。诚是为人之本,信是处事之本。待人以诚,则人以诚回报;待人以真;则人以真回报;待人以敬,则人以敬回报;待人以心,则人以心回报。这跟尊重他人,等于就是尊重自己的道理一个样。人心都是肉长的,所以,你对他人如何,他人也会怎么对待你。做人要诚信、诚实、诚心、诚意、诚恳。处事要有信用、信誉。要让人觉得你值得信任,值得信赖。领袖作为组织的元首,要明白诚的重要性,要清楚信的重要意义。当然,这世上总有些无情无义、不仁不义、假仁假义的人,你对他诚,他以为你傻,你对他真,他以为你假,你相信他,他却欺骗你,但那只是极少数人,一万个人里面才出一两个。善良的人们占绝大多数,邪恶的人只有极少数。因此,领袖对这两种不同的人,要采取截然不同的态度,对绝大多数善良的人要讲诚信,对极少数的邪恶的人要虚以委蛇,甚至要疏远他们,以免自己受害与经济受损。

  群龙不可无首,群体不可无头。领袖是由组织的每个成员共同尊崇的头,所以领袖在组织中构建诚信非常重要。

  如何构建“诚”?

  一是在情感上、生活上关怀与体贴组织成员,将心比心。每个人都会在身体健康、心理健康、家庭琐事、情感压力、家庭矛盾、夫妻关系、同事关系、公共道德方面、遵守法律法规等方面遇到各种各样的困难与矛盾,使自己处于困境。家家有本难念的经,其实质也是讲每个人都会遇到让自己困扰与心烦的事情。所以,领袖如果能洞察到组织成员的难处与困境,并且积极主动地帮组织成员排扰解难,化难成祥,能使得他们心存感激,并且感恩戴德,会欠你一份人情的。只要有适当的机会,组织成员总会还上欠你的人情。有句俗话说,出来混的总是要还的。

  二是参加组织成员的婚宴、喜宴、寿宴、婴儿满月宴、升学宴、乔迁宴、派对,甚至于参加其直系家属去世的吊唁会。人逢喜事精神爽。组织成员家里有喜事,领袖表示祝贺与祝福,与其共享这份喜悦,双方的关系会进一步加深,组织成员不会把领袖当外人看待。组织成员家有悲事,领袖表示同情、怜悯、安抚、慰问,跟组织成员一样感同身受,那么其会把领袖当成自己的亲人一样对待。这些做法,其实质是让组织成员对领袖产生认同感、亲切感与信任感。

  三是经常与组织成员保持沟通,多做倾听者。想要知道成员们的想法,那就是当面与其进行愉快地沟通。讲话的语气和蔼可亲,语速慢而吐词清晰,语句委婉贴切,声音温和,这些都是愉快沟通的前提。当领袖的人,别只顾自己说话,别只顾自个当演讲家,甚至于成为话语霸权者,这样做就变成了说教与喋喋不休,就不是沟通了。沟通是双方互动,所以领袖要适时把话筒交给组织成员,让他讲,在他讲的时候,不插话,不打断,不辩论,不训斥,不左顾右盼。倾听组织成员讲话时,要直视对方眼睛,当然时间也不能太久,目光直视几十秒后,转移几秒,再直视,可以偱环这样做。在听的过程中,要时不时回应一下,有时还要点点头,或者问上几句,这样就能让组织成员打开“话匣子”,愉快地沟通就开始了,而且你知道了成员的真实想法,就可以帮助成员解决困难,或者在组织中制定出各种人性化的规章制度,或者采纳成员的合理化建议改善组织的工作。

  四是在态度上尊重组织成员,以礼待人,并且谦虚谨慎。组织成员也是人,也有人格尊严,作为领袖不能高高在上,不可一世;更不能盛气凌人,嚣张跋扈。如果把组织比喻成一橦楼房,领袖就是房顶,组织成员就是房基,房基不稳,房顶与楼房就会倒塌。领袖是舟,组织成员是水,水可载舟,亦可覆舟。想要房顶不塌,舟不被覆,那么领袖必须学会怎么尊重组织成员。敬人者,人恒敬之;爱人者,人恒爱之。尊重组织成员的领袖,必然会被他们所尊敬与拥戴。彬彬有礼的领袖,是受人尊重的,更是受人尊敬的。礼貌既体现了一个人的素质与修养,又能体现是否在态度上尊重他人。谦受益,满招损。谦虚谨慎是体现一个人会不会做人的标准,更是消除他人嫉妒的良药。人外有人,山外有山,天外有天,为什么就不能谦虚一点呢?

  如何构建“信”?

  一是在组织成员中构建信任。信任是领袖权威的基础,更是领袖威望的源泉。你能不能服众,能不能稳住自己的至高地位,都要靠信任。组织成员相信你,信任你,就会对你心悦诚服,听你的命令,听你的指挥,从而心甘情愿做你的追随者。构建信任,要从点滴小事做起。一个人连很微小的事情,都一贯讲信用,那么这个人是可以相信的。人与人之间的信任关系,并不是一朝一夕一蹴而就能够建立的,而是要经过“路遥知马力,日久见人心”般的考验,才能够赢得他人的信任。信任代表着认同感、归属感、信赖感。信任可以让人成为好朋友与好知己。士为知己者死,女为悦己者容。由于对领导的信任,可以让受欣赏的人为领导牺牲性命,可见信任的力量多么强大。要想有一帮人为你出生入死,你必须有能力构建信任,让他们相信为你效犬马之劳是值得的。如果你能让组织成员对你的信任化成信仰与信念的话,那么你在成员们的心目中已经属于神衹地位了,在内心中受到了他们的顶礼膜拜了。为什么宗教能让人为之狂热,三大宗教有几十亿信徒?就是因为他们这些信徒对神的信任达到了信仰的程度。

  二是不要轻易许诺,许下诺言后要及时兑现承诺。我们容易犯的毛病是对他人的求助与遇到困难,有时一时嘴快,或为了取悦对方,或在对方心目中留下个急公好义与扶危济困的好印象,或为了突出自己有这方面的助人能力,就会把承诺之言脱口而出。轻易许下的承诺,如果及时兑现,那么他人会相信你;如果多次兑现承诺,那么他人就会信任你。轻易许下的承诺,如果兑不了现,那么你在他人心目中的印象会大打折扣,如果是对你知根知底的人,可能会有对你有点轻视感;如果是对你不了解的人,可能会对你产生轻蔑感;如果是心胸不是很宽广的人,你的失信就很有可能得罪了他,并且他会对你产生仇视感。总的说来,轻易许下承诺不兑现,别人对你的信任会降低,这不是个好事情。许下承诺,如果不能及时兑现或者根本就兑现不了,要向对象解释原因,表示歉意,他人会原谅你的失信的。宁可拒绝,也不要轻易许诺。拒绝对方,可能会引起当时他人的不快,但还是不会达到得罪他人的地步,但是许下诺言而没有兑现,那么就是你做人的最大败笔,还等于无形中树立了仇敌。许下了诺言,哪怕就是一坨屎都要自己吞下,因为这是你不懂拒绝自己拉的;这句话糙,但理不糙。不兑现承诺,会让他人怨恨你。怨恨你,那你对他人而言,还有什么信任可言?领袖如果想要获得组织成员的信任,那么对可以办到的事情,思虑清楚后再许诺,并且及时兑现承诺;那么对不能办到的事情或所办事情没有底气的情况下,或者不想办的事情,思虑清楚后拒绝,并且表示歉意,说明自己爱莫能助。

  三是通过诚实与讲真话来获得他人信任。这世上的事情是真的假不了,假的真不了。假的东西只骗得一时,骗不了一世。时间是检验真实的唯一标准。有人自认为聪明,把他人当傻子,把他人当傻子的人,其实是最大的傻子,这样的人跟掩耳盗铃故事中的主角是一个模子出来的。特别是有些人喜欢把诚实的人与讲真话的人当傻子,真是滑天下之大稽。领袖与组织成员打交道,做个诚实与讲真话的人,会赢得他们的信任。既然能成为一个组织的领袖人物,会是傻子吗?绝对不是。所以,领袖表示出诚实的做人态度与对他人讲真话,都是构建信任的大智慧。当然,涉及到组织秘密级别、机密级别、绝秘级别的事情,或涉及到个人、他人的隐私,或公开会对组织与他人造成伤害与损失的,那就要守口如瓶,不能讲真话。这种情况可以如实向对方相告有些事不能讲、不能公开的。

(责任编辑:方)